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从“月饼事件”看“阿里洁癖”

2016-10-17 15:08 来源:看天下 作者:李晓芳

 

  9月12日,距中秋节还有三天。LeonLee是阿里巴巴集团安全部门的一名普通技术人员,这个中秋节他计划去拜访亲戚,但公司之前发的月饼已经被他送人,他打算在公司内部活动中抢购一盒。

  几天前,阿里给每位员工都发了一盒月饼作为节日福利,月饼没发完,还剩几百盒。阿里于是临时发起了一场内部秒杀活动,员工可以进入预定网页,以成本价抢购月饼。

  12日下午2点,LeonLee点开秒杀页面,但没抢到。他发现有人在用程序脚本抢购,“我也得写个脚本,要不然抢不到了。”他对旁边的同事说。很快,一个运作原理类似12306抢票插件的JS脚本写好。下一波月饼抢购时间在下午4点,他定好程序时间后,放心地继续工作了。

从“月饼事件”看“阿里洁癖”

  4点一到,LeonLee打开页面查看,却瞬间傻眼了。秒杀页面没有在抢购成功后跳转到支付页面,而是一直点击秒杀。此时,脚本已经帮他抢到了16盒月饼。LeonLee赶紧给行政打电话,表示要退还抢到的多余月饼。但接下来的一切令人猝不及防。

  半个小时后,LeonLee被约谈。下午5:30,人力部门准备好了解约合同。下午6:00,他被正式开除。和他一起的,还有安全部门另外三位员工。据阿里官方通报,他们四人一起刷了124盒月饼。

  消息不胫而走,外界关于事件的讨论持续发酵。整个中秋假期前后,阿里月饼成为刷屏关键词。有人在朋友圈转发了一句话:“Life is just like a box of mooncakes.You never know what you’re gonna get.(生活就像一盒月饼,你永远不知道你会拿到什么。)”这个根据美国经典电影《阿甘正传》台词改编的段子迅速在社交网络上传播,配图大部分是一盒阿里月饼。

 

  “敬畏手中权力”

 

  9月14日晚,阿里巴巴集团首席人力官蒋芳代表公司管理层在阿里内网贴出内部信,信中正式公布,12日的秒杀活动中,共有五名员工遭开除。第五名员工是阿里云云盾的安全技术负责人叶敏,2010年加入阿里,职称级别达到阿里技术线的P8级,属于资深专家,是阿里的中层管理者。信中还透露,参与决定的包括阿里巴巴董事局主席马云。

从“月饼事件”看“阿里洁癖”

  “阿里内部首先普遍反感违规抢月饼行为,但听说涉事员工被开除,大部分人很震惊。第二天事情在知乎上传开后,内部开始出现同情的声音,尤其在知道同事有自首情节,且并未真正交易后,一些人开始讨论是否处罚过重。”阿里巴巴集团中层技术人员王南南告诉本刊记者。

  事实上,用编写脚本代码方式秒杀月饼的不止5位员工。阿里一位匿名员工在知乎上自述,“我也经历了从开始没抢着,到写了一个脚本来抢月饼的过程。”根据他了解的情况,他身边至少还有两名同事也是采用脚本形式抢购月饼。而他们比被开除的同事幸运的地方在于,他们在脚本中加入了限制尝试次数的变量,因此抢到的月饼没有超出每人限购3盒的范围。

  被开除的员工之一叶敏在知乎上公开表示,“作为从事网络安全的,我看到这种秒杀都会习惯性地想去试试手。”他对此解释为,这是对技术的好奇心。抱着随手测测的想法,叶敏编写了一个脚本,为了不造成太大影响,他也设置了限制尝试次数的变量,将循环次数定为3。到点后,他抢到了3个订单,一个订单3盒月饼。他并不是真的想买月饼,因此没有进行付款。事情的走向却已经超出他的预期。

  9月14日的内部信中,阿里官方表示,处罚这么重,“因为阿里是一家把权力真正下放到每个普通小二手里的公司……我们必须反复提醒自己,要善待手中的权力。”结尾处再次强调,“唯有学会约束自己的欲望,尊重自己的能力,敬畏手中的权力,我们才担得起亿万客户的信任和托付。”

  在此之前,阿里更是在9月13日公开回应,辞退几名员工的理由是,“安全部员工身为平台规则的捍卫者,违背岗位职责,使用工具作弊的行为触及了诚信红线。”

  LeonLee对阿里的开除理由提出异议,“我承认我用了脚本,对其他人不公平,处理结果我没意见。但这都能上升到价值观、诚信、不当获利?”

  在月饼秒杀页面存在漏洞的客观条件下,阿里的回应也成了大部分人争论的焦点,企业价值观能作为解聘理由吗?这种界限模糊的主观因素如何界定?价值观的最终解释权掌握在谁手上?

 

  “狗”和“野狗”,杀!

 

  “阿里是一家很特殊的公司。很少有公司像阿里这样把价值观放到一个很高的高度来谈,并且可以因为价值观而秒杀一个人。这次事件,只是再次彰显了阿里高管的道德洁癖。”王南南对本刊表示。

  这一切的起点在阿里创始人马云身上。

  马云的英文名叫JackMa,但时常有人开玩笑说:他应该叫JackMao吧?他对此并不排斥。

  2001年到2003年,阿里巴巴初创时期,为了凝聚团队人员,马云推行过三种“毛泽东式”管理运动,其中就包括“以延安整风运动来统一价值观”,“通过运动,把不跟我们有共同价值观,没有共同使命感的人,统统开除出我们公司”。

  创立之初,马云带领阿里的初创团队提出了20多条有关企业文化、价值观的准则。2001年时简化成九条,被马云称为“独孤九剑”。2004年再度简化,精炼总结了六条,称为“六脉神剑”,其中包括客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。在阿里的考核体系中,绩效和价值观各占50%的比重。

  今年9月10日,马云在公开课“湖畔三板斧”中再一次强调企业的价值观。“我们十多年来每个季度都考核价值观。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。你业绩好,价值观不行,是不能被晋升的。”

  围绕阿里两大考核指标构成的坐标轴上,根据绩效评估,员工可被分为明星、狗、野狗、牛和小白兔五个类型。

  明星指的是业绩优秀,价值观符合阿里文化的一类员工,也常被形容为“猎狗”。“牛”是部分中坚骨干力量,价值观跟绩效都不错。“狗”没有价值观,也没有业绩,手起刀落就“杀”掉了。人特别热情、善良、友好,但业绩总上不去的是小白兔,也要“杀”,但之前可以给一次机会。业绩很好,但价值观特别差,根本不讲究团队精神、质量服务的,阿里称之为“野狗”,“杀!我们毫不手软,杀掉他。因为这些人对团队造成的伤害是非常大的。”马云说。

  阿里有一句话是“平凡人做非凡事”,在王南南看来,要把一群平凡人组织起来做到非凡,精神力量就显得很重要。“阿里长期以来不是一个高大上的公司,”从B2B起步,是一个典型的销售起家公司,“人员很吊丝,做的业务也不高端,马云是用自己的精神力量把一群人团结起来,才获得成功。”王南南总结道。

  这套价值观从马云开始,影响到十八罗汉(阿里巴巴的18个创始人),再到如今的管理层。

  创始人之一、现任蚂蚁金融服务集团CEO的彭蕾在2011年接受采访时表示,“阿里巴巴的发展太快了,快到如果不用一些矫枉过正的方式去推价值观的话,我们的价值观就会像手里抓沙子一样,一点点流失光。”

  阿里巴巴首席客户服务官,同样也是创始人之一的戴珊此前是马云的学生,作风低调,很少接受媒体采访。《中国企业家》在2011年采访她后,评价道:她讲起阿里巴巴的价值观时滔滔不绝,“认同我们价值观的,这里是你的天堂,如果你不认同,这里是你的地狱”。

  阿里巴巴执行副总裁、参谋长曾鸣2011年给新员工做培训,当时放了一段1990年2月20日的视频,那是阿里巴巴创立的第一天,视频中是马云为“十八罗汉”演讲,讲阿里巴巴的愿景、使命、价值观。那也是曾鸣第一次看到这个视频,“一看,价值观这21年好像一点儿都没有变。”

 

  “闻味官”

从“月饼事件”看“阿里洁癖”

  对价值观的高度要求也决定了阿里巴巴“道不同不相为谋”的原则。“阿里很强调精神气质上相近的人,一起做事情。”王南南对本刊说。

  阿里的管理制度是业务管理和人事管理双线并行,其中,人事管理制度指的是阿里的HRG模式,也是把控阿里思想方向的主力军。这一模式从2004年前后开始打造,马云在人力资源体系上照搬红军的“政委”系统,根本原则是“把支部建在连队上”。阿里内部的培训资料显示,2005年大火的国内影视剧《亮剑》和《历史的天空》,也为马云打造这一模式提供了不少灵感。

  阿里巴巴的前首席人才官、现阿里影业首席运营官邓康明曾介绍,这一模式的基本配置是,在每一个业务经理身边配置一个“大政委”。经理业绩出色,但在选人、组织和文化上会稍有欠缺,因此阿里巴巴配置另外一条线,让一个对组织建设有经验的人辅助经理,帮他建设好队伍。

  此外,业务经理有时可能只会考虑到短期的目标想法,这时“政委”需要在方向上进行指导,保证采取的做法是符合阿里巴巴道德和价值观念的。因此,阿里的人力资源专员一方面要对思想、方向进行引导和帮助,另一方面,对于业务线的决策,他们也有庞大的制约及制衡权。

  曾在阿里担任HR的赵冬存撰文指出,阿里HR需要用10%到30%的时间坐到所有的业务会议中间去,了解业务,提出专业意见。还有50%到60%的时间在和员工访谈,“阿里的HR真的就像电视里演的那些政委一样,要了解员工的各种情况:他要买房子么?他妹妹要买房子么?他娃要读小学和幼儿园?他现在工作中间遇到困难没?是否需要团队中其他人的配合……”

  为了保证价值观的纯正,阿里内部还有一个特别的非官方职位——闻味官。在阿里巴巴的面试流程中,最后一关通常会放一个资深的“老阿里人”,他们可能从面试的几句闲谈中就能了解应聘者是不是和阿里巴巴一路的人,这背后代表着是否有同样的价值观,或者同样的梦想,大家能否在一起工作。王南南介绍,闻味官并不是正式的岗位,通常由阿里的HR来负责相关工作。

  一位匿名的阿里前员工讲述了她的相关经历。这名员工入职工号2字开头,是阿里早期员工之一,职位是天猫(当时还叫淘宝商城)某垂直类目的资深运营。

  在她的记忆中,整个面试过程很顺利,但她还是不幸栽在了最后一步。临结束时,闻味官起身说,“面试就到这儿啦,和你聊天很愉快,我们会尽快通知你结果。”

  这名前员工以为面试已经全部结束,整个人放松下来。在送她出公司的路上,闻味官状似不经意地问,“你从上海换到杭州工作,你男朋友愿意吗?会一起过来吗?”

  她随口回答,“无所谓啊,适应一个新城市很新鲜,我自由开心就好。”

  因为这个回答,她在面试环节上被一票否决了,闻味官认为这表现出她爱自由、不稳定、不太受控等性格。最终是她的直属领导因为她优秀的简历,坚持录用。

  阿里的HRG模式遭受了不少争议。月饼门事件中,不少新旧员工吐槽,阿里的HR官僚气太重,一票否决权力太大等。去年阿里的一位HR伪造与员工的离职谈话,马云以“每个人都会犯错误”的理由留下了犯错的HR。在大量工程师看来,这才是实实在在的诚信问题。两起事件的不同处理结果也引来一片“双重标准”的质疑声。

  王南南解释道,“两起事件的决策流程是不同的。这次月饼门中,做出开除决定的是业务主管,而非人事部门,几位同事只是碰到了一个有强烈道德洁癖的主管。高层本身也有不同声音,但覆水难收,只好如此。”

 

  “这就是阿里”

 

  月饼门事件争论正激烈的时候,有人提出,如果这件事发生在Google、Facebook等公司,会是这样的结果吗?

  Google技术合作经理郑群分享了一个关于免费T恤的故事。他第一天去Google上班时,同事将他从新员工培训班领回来,途经公司二楼的两个大铁柜。同事对他说,“这个地方你以后会常来的。每周有三次会有人把印着Google徽标的免费T恤放在这儿。”

  为了不让员工养成守株待兔的习惯,往大铁柜里装T恤的时间并不固定。此外,人多衣少,Google的程序员们只能想尽办法抢T恤。

  最开始有人在柜子对面的房梁装上摄像头,通过搜索摄像头的服务器地址,可以第一时间知道新T恤是否被放到柜子里了。后来得知这个方法的人越来越多,服务器总是超载。又有人写出了一个“T恤警报器”的邮件程序地址组,只要订阅邮件,T恤一来就可以第一时间收到邮件。

  再后来,T恤警报器也不管用了,但Google内部讨论版上三天两头就会有人提出新点子,借助技术抢T恤。没有人因为抢免费T恤而受罚,这一行为还被Google评为工程师文化优秀案例。

  值得注意的是,Google在技术的基础上也增加了规则。铁柜子旁贴着一张“Don’tBeEvil(不要邪恶)”的告示,其中列出了几点要求:请只拿取自己需要的数量,一到两件就好;请为他人着想;请不要把Google当做个人衣物提供商。

  不论如何,不少工程师在围观月饼门事件后,还是对阿里灰了心,认为其没有工程师文化。涉事员工之一的叶敏更是公开表示,除了以前的同事,阿里已经没有什么东西让他留恋,从此“阿里一生黑”。

  但一个需要正视的事实是,阿里一开始就不是一家以科技、技术起家的企业。王南南认为,“阿里是一家做电商的公司,诚信是商业的根本。”

  陆树燊2011年成为微信团队创始成员,2013年底成为支付宝资深产品经理,后辞职创业。他撰文对比两家公司企业文化时评价道,腾讯公司创始人都是工程师出身,员工很大一部分是通过校园招聘进来,整个公司很斯文,大部分人多是埋头写代码,设计产品;阿里是典型的销售、运营导向的公司,是一支在电子商务最前线作战的部队,更多地讲执行,要接地气,要讲结果,要吃苦耐劳。

  而作为阿里巴巴集团技术部门的一位中层管理人员,王南南没有正面回答有关阿里工程师文化的问题,只是再次强调,“月饼门是一次偶发事件,所有的结果在于碰到了一个有道德洁癖的老板。这洁癖来自阿里长期坚守的价值观,阿里是这么成长的,也会这么坚持下去。无他,这就是阿里。”(LeonLee、王南南为化名)

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